創(chuàng)新不是個人行為，它是整個公司自上而下的過程；創(chuàng)新不僅僅與技術相關，它是公司行為、組織行為“我們希望傳遞這樣一個信息：創(chuàng)新是一個組織的整體能力，而非個人的‘靈光乍現’，或者僅僅來源于某個特定的職能部門�！盚ay集團總裁莫瑞·達爾齊爾(Murray Dalziel)反復強調自己對“創(chuàng)新”的重新認識。每年，Hay集團 (Fortune)》雜志共同推出“全球最受推崇企業(yè)”排名。這一次，他們將目光聚焦于創(chuàng)新。在剛剛過去的2005年中，Hay集團將研究重點放在那些令企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)新能力的因素上。

    在莫瑞看來，由壓縮成本和提高效率所帶來的經濟效益已經實現了最大化，很多公司都在考慮通過創(chuàng)新尋找新一輪的增長動力。而創(chuàng)新始于企業(yè)高管，領導者要為企業(yè)提供創(chuàng)新的方向，并建立有利于創(chuàng)新的組織文化和團隊氛圍。

    Hay集團的研究報告指出，領導者必須賦予整個組織以標準性(讓成員據此做到最好)、清晰性(令目標和期望得到明確界定)、責任感(給予員工適當的授權)和靈活性(新鮮創(chuàng)意被迅速接受，把官僚作風降到最低)。

    莫瑞認為，在最具創(chuàng)新性的公司中的領導者，比其他領導者能夠為他們的下屬創(chuàng)造出更有效的組織氣氛。

    你眼中的“創(chuàng)新”和傳統(tǒng)定義有什么區(qū)別？

    首先，我不認為創(chuàng)新是個人行為，它是整個公司自上而下的過程。其次，“創(chuàng)新”通常說的都是些技術層面的問題，但我認為它應該擁有更寬泛的定義。它是公司行為、組織行為，而非僅僅與技術相關。

    比如，通用電氣可能不算是傳統(tǒng)意義上的創(chuàng)新型公司。但是，他們最大的創(chuàng)新之處就在于發(fā)明了嶄新的管理方式和公司結構，這些都是在個人范疇之外的。

　　Hay集團如何對最具創(chuàng)新能力的公司進行排名？

    有很大一部分意見來自各個公司的同行——我們讓各位CEO給行業(yè)內的其他公司打分。當然，我們也參考了分析師、專家和大學教授的意見。

    在影響排名的主要因素中，最重要的一點，我認為是公司領導和企業(yè)文化。你必須在適當的位置上放置適當的人，否則創(chuàng)新進程就會受到影響。如果沒有優(yōu)秀的領導，再好的員工都可能碌碌無為。但是如果領導得力，就能充分激發(fā)出員工的潛能。

    什么樣的領導可以幫助企業(yè)創(chuàng)新？他們身上最重要的品質是什么？

    在不同領域中，領導者所需要的品質不同。在一家成熟的企業(yè)中，領導最重要的責任就是促進銷量。如何跳出框框，以創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來利潤增長，就是領導者最重要的品質。

    以飛利浦公司為例，他們最好的創(chuàng)新之舉體現在心臟起搏器上。這個東西可以防止意外的心臟病突發(fā)，讓心臟恢復跳動。在早期，心臟起搏器被賣給醫(yī)院。但是，在每家醫(yī)院都擁有了心臟起搏器之后，飛利浦公司就開始為怎么賣掉這個產品犯愁了�？偛荒茉傩陆ㄒ恍┽t(yī)院吧？
但是飛利浦公司成功地將心臟起搏器的市場轉向家庭，他們開始出售新的自動心臟電擊器以滿足個人用戶的需求。此舉大獲成功，并啟動了一個新的市場。

    那么，在企業(yè)中，創(chuàng)新行為如何產生？

    第一，我認為應該注意到常規(guī)產品線之間的空白區(qū)域，想想看在公司和顧客之間，還有什么關系是可能發(fā)生的。什么事情都要從外向內看，得從顧客的角度出發(fā)想問題，而不是在現有的體系內停滯不前。

    第二，如果你認為創(chuàng)新只是在企業(yè)中產生的，如果你認為公司領導只要盯著產品研發(fā)中心就可以了，那真是大錯特錯。公司必須致力于尋找與外部合作的方式，必須跳到盒子外面看一看，這樣才能帶動創(chuàng)新。

都與美國《財富