格力員工千萬獎金克扣背后

　　格力員工獎金被克扣，引發(fā)媒體報道，格力的確有自信的本錢，成立23年，營業(yè)額突破1200億，空調(diào)行業(yè)絕對的龍頭老大。更可怕的是，連續(xù)多年來，格力還維持著每年200億的收入增長規(guī)模。從報表上看，這是一家不僅龐大，而且有著穩(wěn)定上升動力的家電巨人。

　　但是，近期的報道顯示，格力電器內(nèi)部存在著普遍的壓抑與憤怒情緒，這些最終被媒體公開化。

　　不滿的導(dǎo)火索，是格力連續(xù)幾年克扣中層年終獎、年初強行向所有員工攤派賣價過萬元的“格力四件套”。從員工角度來講，克扣年終獎是管理層的一種失信行為，如果再聯(lián)想到董事長董明珠去年拿到的2000萬元股利，一對比，中下層員工心理上難免會失衡。而從公司本身來看，以拖壓年終獎的方式，或能達到減緩員工離職、促動新一年業(yè)績目標實現(xiàn)的效果。強攤“格力四件套”也確實能對營業(yè)收入產(chǎn)生一定的拉動。但歸根結(jié)底，這些都屬于“內(nèi)部自我壓榨”的經(jīng)營模式。

　　相比起小米的玩法，格力的“內(nèi)部自我壓榨”似乎落了下乘。與格力相反，小米模式的最重要特質(zhì)，是對內(nèi)部資源的最小壓榨。饑餓營銷、不斷制造話題和擴大團隊粉絲的手法，換成雷軍的話說，是“強調(diào)用戶體驗和口碑”，是一種“輕模式”。“輕模式”的顯著效果：通過聚集大批的粉絲，營造對小米的品牌狂熱，進而把粉絲變成長期、穩(wěn)定的客戶。實質(zhì)上，這是一種控制和創(chuàng)造了需求的營銷。

　　“輕模式”，意味著完全不需要通過壓榨自身的人力與財力來實現(xiàn)營收，無需龐大的銷售團隊和傳統(tǒng)的銷售激勵機制，甚至不需要刻意的投放廣告。從這些特質(zhì)來看，“輕模式”已經(jīng)不僅是一種營銷模式，而是一種更大意義上的經(jīng)營手法。

　　小米模式的根本依托，實際上只在于用戶的需求。以“輕模式”驅(qū)動，小米可以不斷根據(jù)當前的消費熱點，推出產(chǎn)品。無論是此前推出的小米手機，還是現(xiàn)在的小米電視，以及小米平板、小平手環(huán)，小米只需要嫁接“最好的工廠和最好的管理。”一“輕”成“萬變”。

　　到目前為止，格力電器最大的賣點還是空調(diào)。格力的空調(diào)業(yè)務(wù)在2011年、2012年占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別高達98.71%和97.41%，2013年上半年仍高達97.54%。其它業(yè)務(wù)相比起來微不足道。盡管格力的渠道力量一直為人所稱道，但是它的根本依托，說到底最終還是自己的空調(diào)和工廠�；蛟S這才是自我壓榨悲劇的根源，因為空調(diào)市場的天花板已經(jīng)近在眼前。

　　權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年空調(diào)市場銷售額為1390億元。格力在實現(xiàn)了超過1200億元的營收后，已經(jīng)走到了市場規(guī)模的天花板邊緣。接下來每年200億的營收增長如何實現(xiàn)？

　　于是我們看到了克扣年終獎、和強攤“格力四件套”等種種形式的“內(nèi)部自我壓榨”。這樣的事，發(fā)生在5年賭局的第一年。一邊是從2012年的100多億營收，到2013年的300億，“輕模式”正拉動小米飛速奔跑。另一邊是面對空調(diào)行業(yè)的天花板，格力只能以“內(nèi)部自我壓榨”的方式追求業(yè)績增長。