本文來源《創(chuàng)業(yè)家》 華為顧問吳春波口述（中國人民大學公共管理學院教授）

　　五年前（2008年），正是華為成立二十周年，華為銷售額超千億元，華為總裁任正非曾經(jīng)預言的“三分天下必有其一”的夢想基本實現(xiàn)。

　　但是在華為，沒有鮮花，沒有儀式，沒有慶典。華為一直在開會，任正非一直在演講，從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話，任正非系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對華為未來成長戰(zhàn)略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的二十年成年禮。

　　從2008年5月到2009年4月，任正非共進行了五次講話，分別是：《讓生命的火花，點燃無愧無悔的青春》，主基調(diào)是以客戶為中心，成功基于奮斗；《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，主基調(diào)是百年老店，從一磚一瓦開始；《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》，主基調(diào)是：呼喚炮火，組織聯(lián)動；《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，主基調(diào)是優(yōu)勝劣汰，天道酬勤；《深淘灘，低作堰》，主基調(diào)是靜水潛流，無為而治。

　　在總結(jié)過去20年的發(fā)展時，任正非說，過去，華為實行高度的中央集權(quán)，防止了因權(quán)力分散而失控，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司，但20年后，華為有條件討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。因此，過去五年可以說是華為變革管理的五年。

　　華為的發(fā)展可以分為三個階段：1997年前，華為為了活下去，在市場中左突右闖，亂中取勝，野蠻生長；2007年前，以從IBM引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成的供應鏈管理）等為代表，華為逐步引入世界級管理體系，進行組織的頂層設(shè)計與制度構(gòu)建；而2007年起，華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，全面實現(xiàn)全球化運營。此時，華為必須變革以釋放組織活力，適應全球化運營。

　　讓一線呼喚炮火釋放組織活力

　　軍人出身的任正非一直在學習現(xiàn)代軍事思想。作為組織，軍隊和企業(yè)性質(zhì)接近：目的性強，面臨慘烈的競爭，效率導向，追求快速行動、執(zhí)行力、權(quán)威、激勵性。2006年底，企業(yè)家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發(fā)。這些內(nèi)容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會上的講話《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》中。

　　今年，華為內(nèi)部在要求傳唱四首歌，這四首歌都和軍隊有關(guān)，分別是1895年的陸軍軍歌《中華男兒》及抗日軍政大學、黃埔軍校、西點軍校的校歌。