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解密華為20年組織變遷:分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-10-10     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數(shù):137
核心提示:
成立初期,由于員工數(shù)量不多,部門和生產(chǎn)線比較單一,產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中,組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間,華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。這段時期的高度中央集權(quán),防止因權(quán)力分散而造成失控,避免了華為的夭折。

  隨著業(yè)務(wù)的增長和組織的放大,華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革,確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的,輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形,進行了權(quán)力的重新分配。這是一次從下到上,從一線到后方的權(quán)力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破,但權(quán)力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。

  但世界上沒有一成不變的真理,總部則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán),來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解,而在中國傳統(tǒng)文化當中,“人治”的觀念可謂根深蒂固。

  延續(xù)到企業(yè)管理領(lǐng)域,也是如此。任人唯親、高度集權(quán)是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導(dǎo)致在這樣的企業(yè)當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預(yù)知性。企業(yè)運轉(zhuǎn)靠人緣、關(guān)系與情面,管理憑經(jīng)驗、感覺,控制靠隨機和自覺。隨著世界經(jīng)濟大同,東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒,人治與法治、集權(quán)與分權(quán)之辯也愈發(fā)激烈。

  對于這個問題,我的解答是:沒有最好的模式,只有最合適的模式,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實際情況,探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言,要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化,告別老板“一言堂”,合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下,具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

  一個人獨享的權(quán)力是無效的權(quán)力,因為權(quán)力不是養(yǎng)在家里的寵物,也不是供獨自欣賞的珍玩,而是用來辦事的資源。權(quán)力必須分給手下,才能調(diào)動他們的積極性,共同辦成大事。歷史上的帝王,大多善于專權(quán)而不善于分權(quán),大大地降低了治理的效率,成了社會發(fā)展的包袱,不可不引以為戒。

  以華為為例,便一直奉行的是中央集權(quán),但在此基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)。這么多年以來,華為的副總裁林立,但每個副總裁的權(quán)限都受到了嚴格限制,互成犄角之勢,頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味,但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的,任正非的兵法權(quán)謀果然厲害。

  建立矩陣結(jié)構(gòu),實施有序分權(quán)

  在華為成立初期,由于員工數(shù)量不多,部門和生產(chǎn)線比較單一,產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中,組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間,華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。

  由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室,下屬五個大的系統(tǒng):中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi),有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán);各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán);同理,每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu),使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù),作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。

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