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中聯(lián)重科成立之始，承載的不僅僅是創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)業(yè)報國的雄心，更承載著中國科研體制改革的歷史重任。
22年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯(lián)重科科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)全球化的全過程，實現(xiàn)了股東、社會、國有資產(chǎn)價值的最大化。
1996年，中聯(lián)的產(chǎn)品不斷得到市場認可，業(yè)績已具備上市條件。這一年，詹純新作為中聯(lián)的法人代表，還走上了建機院院長崗位。
“當時改革有兩條路徑選擇：一是中聯(lián)從建機院脫離出來，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’�！�
“‘手心手背都是肉’，選擇第二條路徑！”就這樣，詹純新領導的建機院與中聯(lián)融合為“唇齒相依、利益一致”的共同體。建機院所屬研究所(室)成建制地劃歸中聯(lián)，成為其下屬各相應子公司的科研開發(fā)中心�？萍既藛T全力投入課題研究。很快，一大批技術先進、適應市場的科研成果陸續(xù)問世。
但隨著建機院機構和人員并入中聯(lián)，舊體制下“單位”的老習氣也開始在中聯(lián)蔓延：論資排輩、因人設崗、吃大鍋飯……幾十年累積下來的體制弊端，制約著這個新生企業(yè)進一步發(fā)展。
“我們實行科研體制改革，不能少了一個計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時多了一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)�！闭布冃虑逍训匾庾R到，解決深層次矛盾的唯一辦法，就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
1997年，在建設部指導下，中聯(lián)股份制改造拉開序幕。
然而從事業(yè)單位向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，卻遭到建機院科研人員抵制�！拔医裉爝�是國家干部，明天怎么就成了企業(yè)員工身份——失業(yè)了怎么辦？”
生產(chǎn)力的解放程度，取決于人的思想觀念的解放程度。面對著建機院舊有的人事格局，唯有將原有管理方式“打碎了重捏”，才能迸發(fā)出新的活力。
1997年，建機院實行了“全員下崗競爭上崗”的內(nèi)部人事制度改革。精簡機構，管理部門由14個減為7個；正式職工的人事檔案全部封存，全員競聘上崗，以崗定酬；未能上崗的職工，不論原級別、資歷，一邊參加技能培訓，一邊繼續(xù)尋找崗位，3年內(nèi)可以享受基本工資和社會保險。
1999年，乘著全國科研機構企業(yè)化轉(zhuǎn)制的東風，建機院全面完成對中聯(lián)的產(chǎn)權結構改革，將其改制為由建機院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科。
2000年，中聯(lián)重科成功登陸中國A股市場，成為一家公眾公司。
改制，不可能一蹴而就。
此時的建機院被視為“三不像”：既不像建設部下面的科研院所，又不像湖南省政府的事業(yè)單位；與此同時，企業(yè)管理矛盾逐步顯現(xiàn)：國有企業(yè)“一股獨大”，員工積極性不高。
我國科研院所改制的“典范”面臨新的考驗。
2004年11月，建機院分階段改制開始實施。
2005年10月，建機院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責任公司。其中國有股占94.1%，員工持股5.9%（科研院所國有資產(chǎn)增值的政策性獎勵）。
2006年5月，湖南省國資委掛牌轉(zhuǎn)讓建機院32.1%股權。其中的24.1%轉(zhuǎn)讓給管理團隊和骨干員工（一方科技和長沙合盛科技投資有限公司），8%轉(zhuǎn)讓給弘毅投資公司。建機院股權結構轉(zhuǎn)變?yōu)椋簢谐止?2%，管理層及骨干員工持股30%，財務投資者持股8%。
2007年，建機院向中聯(lián)重科出售與其主業(yè)相關的經(jīng)營性資產(chǎn)，實現(xiàn)整體上市。6月開始清算注銷。
2008年的最后一天，湖南省工商行政管理局下發(fā)了 《注銷登記通知書》，準予建機院注銷登記。至此，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，曾經(jīng)的國家級科研院所、行業(yè)技術發(fā)源地，最終完全融入中聯(lián)重科。
中聯(lián)重科，也因此成為一家沒有母公司的整體上市公司，構建了一個股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系。
2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。
通過持續(xù)的體制改革，詹純新領導中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。
通過對企業(yè)進行產(chǎn)權結構改革，中聯(lián)重科構筑起了國家、集體和個人的“利益共同體平臺”。
消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。在引入戰(zhàn)略投資者后的6年內(nèi)，中聯(lián)重科營業(yè)收入由40多億增至2012年的902億元，利稅由7.57億增至近120億元。
（來源：湖南日報）
22年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯(lián)重科科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)全球化的全過程，實現(xiàn)了股東、社會、國有資產(chǎn)價值的最大化。
1996年，中聯(lián)的產(chǎn)品不斷得到市場認可，業(yè)績已具備上市條件。這一年，詹純新作為中聯(lián)的法人代表，還走上了建機院院長崗位。
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但隨著建機院機構和人員并入中聯(lián)，舊體制下“單位”的老習氣也開始在中聯(lián)蔓延：論資排輩、因人設崗、吃大鍋飯……幾十年累積下來的體制弊端，制約著這個新生企業(yè)進一步發(fā)展。
“我們實行科研體制改革，不能少了一個計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時多了一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)�！闭布冃虑逍训匾庾R到，解決深層次矛盾的唯一辦法，就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
1997年，在建設部指導下，中聯(lián)股份制改造拉開序幕。
然而從事業(yè)單位向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，卻遭到建機院科研人員抵制�！拔医裉爝�是國家干部，明天怎么就成了企業(yè)員工身份——失業(yè)了怎么辦？”
生產(chǎn)力的解放程度，取決于人的思想觀念的解放程度。面對著建機院舊有的人事格局，唯有將原有管理方式“打碎了重捏”，才能迸發(fā)出新的活力。
1997年，建機院實行了“全員下崗競爭上崗”的內(nèi)部人事制度改革。精簡機構，管理部門由14個減為7個；正式職工的人事檔案全部封存，全員競聘上崗，以崗定酬；未能上崗的職工，不論原級別、資歷，一邊參加技能培訓，一邊繼續(xù)尋找崗位，3年內(nèi)可以享受基本工資和社會保險。
1999年，乘著全國科研機構企業(yè)化轉(zhuǎn)制的東風，建機院全面完成對中聯(lián)的產(chǎn)權結構改革，將其改制為由建機院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科。
2000年，中聯(lián)重科成功登陸中國A股市場，成為一家公眾公司。
改制，不可能一蹴而就。
此時的建機院被視為“三不像”：既不像建設部下面的科研院所，又不像湖南省政府的事業(yè)單位；與此同時，企業(yè)管理矛盾逐步顯現(xiàn)：國有企業(yè)“一股獨大”，員工積極性不高。
我國科研院所改制的“典范”面臨新的考驗。
2004年11月，建機院分階段改制開始實施。
2005年10月，建機院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責任公司。其中國有股占94.1%，員工持股5.9%（科研院所國有資產(chǎn)增值的政策性獎勵）。
2006年5月，湖南省國資委掛牌轉(zhuǎn)讓建機院32.1%股權。其中的24.1%轉(zhuǎn)讓給管理團隊和骨干員工（一方科技和長沙合盛科技投資有限公司），8%轉(zhuǎn)讓給弘毅投資公司。建機院股權結構轉(zhuǎn)變?yōu)椋簢谐止?2%，管理層及骨干員工持股30%，財務投資者持股8%。
2007年，建機院向中聯(lián)重科出售與其主業(yè)相關的經(jīng)營性資產(chǎn)，實現(xiàn)整體上市。6月開始清算注銷。
2008年的最后一天，湖南省工商行政管理局下發(fā)了 《注銷登記通知書》，準予建機院注銷登記。至此，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，曾經(jīng)的國家級科研院所、行業(yè)技術發(fā)源地，最終完全融入中聯(lián)重科。
中聯(lián)重科，也因此成為一家沒有母公司的整體上市公司，構建了一個股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系。
2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。
通過持續(xù)的體制改革，詹純新領導中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。
通過對企業(yè)進行產(chǎn)權結構改革，中聯(lián)重科構筑起了國家、集體和個人的“利益共同體平臺”。
消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。在引入戰(zhàn)略投資者后的6年內(nèi)，中聯(lián)重科營業(yè)收入由40多億增至2012年的902億元，利稅由7.57億增至近120億元。
（來源：湖南日報）
