在變革即活守舊即死的時(shí)代，尤其是經(jīng)歷過2012年那場“董事會(huì)戰(zhàn)爭”的嚴(yán)重危機(jī)之后，可以說，雷士成長史宛如一部壯麗的中國公司成長的縮影。

　　縱觀雷士的成長歷程，可分為四個(gè)階段。

　　一、創(chuàng)業(yè)(1998年至2005年)

         在創(chuàng)業(yè)之初，吳長江就確立雷士戰(zhàn)略目標(biāo)“爭行業(yè)第一，創(chuàng)世界品牌”，高舉高打自主品牌NVC(New View China)：指雷士是一家具備全球視野的中國企業(yè)，是照亮全球的新光芒。創(chuàng)業(yè)第一年?duì)I業(yè)收入就超過3000萬，到2005年已超過7個(gè)億。但股東就經(jīng)營發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等問題，產(chǎn)生價(jià)值觀、人生觀和性格的激烈沖突，同學(xué)股東分家，吳長江在經(jīng)銷商的擁戴下保住其在公司的地位，但不得不為支付高昂的分手費(fèi)而走上四處融資的道路。這是雷士爆發(fā)的也是吳長江個(gè)人成長的第一次危機(jī)。

　　很多人認(rèn)為，這次危機(jī)是吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上放棄了絕對(duì)控制權(quán)的后果。但眾所周知，馬云在阿里所占股份很少，其他17位合伙人(以及后加入的外來投資者)卻沒有否決他的領(lǐng)導(dǎo)地位。王石在萬科的股份也很少，卻在很長時(shí)間里當(dāng)選為董事長。因此，筆者認(rèn)為控股權(quán)是很重要，但不是危機(jī)形成的單一因素。

　　在這個(gè)危機(jī)時(shí)刻，吳長江做了一件非常正確的事，以至于確立了今后雷士歷盡風(fēng)暴而不倒的照明行業(yè)霸主地位，那就是聘請(qǐng)營銷專家吳正喆率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為雷士在全國建立運(yùn)營中心的營銷模式。

　　二、資本與擴(kuò)張的博弈(2006年至2011年)

         吳長江先后與金融投資者亞盛投資(毛區(qū)健麗)、軟銀賽富(閻焱)、高盛合作；2011年又在軟銀賽富推動(dòng)下，引進(jìn)產(chǎn)業(yè)投資者施耐德(朱海)。值得關(guān)注的是，金融投資者(PE)以極低的市盈率、過高的董事會(huì)席位及優(yōu)先權(quán)入股雷士。2010年雷士照明登陸港交所，投資人借IPO賺得缽滿盆溢，相反卻不同意給員工和運(yùn)營商股份，吳長江便以受限制的親友股名義為員工等代持股份。由此員工和運(yùn)營商對(duì)PE不滿，這是日后勞資沖突和罷工的起源。

　　在這一階段，一方面，雷士獲得資本注入，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模研發(fā)和生產(chǎn)基地的兼并收購建設(shè)，產(chǎn)品線不斷豐富，質(zhì)量不斷提升，市場和品牌影響力顯著擴(kuò)張，經(jīng)營業(yè)績一路高漲，2011年?duì)I業(yè)收入達(dá)到59億。另一方面，吳長江的股權(quán)一再被稀釋而失去第一大股東地位，他即使擔(dān)任董事長，由于創(chuàng)業(yè)者股東在董事會(huì)僅占兩席，他的商業(yè)計(jì)劃經(jīng)常受到外行董事的反對(duì)，以至于“無法溝通，不想解釋”，由此股東矛盾積聚。