王川與公司其他聯(lián)合創(chuàng)始人的背景不同。其他聯(lián)合創(chuàng)始人中，除了劉德是北京科技大學工業(yè)設計系主任的出身，各個都來自大公司，而多看是家創(chuàng)業(yè)公司，在此之前創(chuàng)立的雷石科技盡管占據(jù)了KTV點歌系統(tǒng)近半的市場份額，同樣規(guī)模不大，但他卻是小米最早的投資人之一，兩家公司合并也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不好意思了”才完成的事。

　　他和雷軍關系緊密，“我和雷軍認識很多年。公司創(chuàng)立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態(tài)度，彼此相互參與。”

　　雖然他很少代表小米出鏡，但王川一直在小米成長中扮演重要角色，他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統(tǒng)“每周迭代”的倡導者。

　　他如何參與公司內(nèi)部管理？又是怎樣看待小米的成長？

　　別想“公司怎么賺錢”

　　雷軍意氣風發(fā)，儼然成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)神話，這都是后來的事。初創(chuàng)業(yè)時，雷軍也和一般創(chuàng)業(yè)者有著同樣甚至更深的恐懼，甚至雷軍就小米如何賺錢也無法給出一個有信服力的答案。作為小米投資人，王川經(jīng)歷過那個階段。他毫不客氣地“揭發(fā)”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事。”

　　“小公司，剛開始創(chuàng)業(yè)，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態(tài)度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎么賺錢？我也沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從里面挑兩個最靠譜的。”

　　這兩個答案如下，其實它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你更知道怎么賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是“最差結果”型：我們做東西的出發(fā)點是要對用戶有價值的。如果這個產(chǎn)品做出來，最后也賺不到什么錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。

　　“說到底，相比商業(yè)模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說，這是區(qū)別于一般公司創(chuàng)業(yè)目標的。

　　王川棄商業(yè)模式而不談，也是受了雷軍的啟發(fā)。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天，好像也沒聽明白。他問了一句標準的“投資人話語”：公司到底怎么賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那里。這件事就像我們?nèi)セ�雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎么下只有到了那里才知道。

　　這件事情一直影響著王川，包括他后來的再次創(chuàng)業(yè)多看，“我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至于發(fā)展成什么樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎么賺錢。”

　　2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？”雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。“我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始干的。200萬怎么不夠？那時就想最壞能怎么樣，賠光了唄，還能怎么樣，完全沒去想怎么賺錢。”