一、經(jīng)營(yíng)毛利降低

　　為確立規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有些企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主動(dòng)拉低價(jià)格以掠奪市場(chǎng)份額，期望建立競(jìng)爭(zhēng)門檻，逼迫其他品牌只能跟進(jìn)降價(jià)成采用特價(jià)方式促銷出貨，特別在T8管、球泡、T5支架等光源流通品類上尤為激烈。相比傳統(tǒng)照明階段，帶來(lái)行業(yè)平均毛利率大幅下降；

　　二、渠道營(yíng)銷費(fèi)用大大提高

　　為快速建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有些企業(yè)不計(jì)成本投入營(yíng)銷費(fèi)用，眾多營(yíng)銷人員投入、各種送展柜、送樣品、廣告、鋪貨等優(yōu)惠政策此起彼伏，這些在傳統(tǒng)照明時(shí)代是無(wú)法想象的。

　　三、隱性成本大幅增加

　　企業(yè)為配合產(chǎn)品的切換，不斷地完善及豐富產(chǎn)品線，研發(fā)成本變大；為滿足銷售，工廠要備貨，很快造成呆滯庫(kù)存，隨之而來(lái)就會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金運(yùn)用效率降低。這些隱性成本的增加導(dǎo)致企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)自身邊造血邊發(fā)展。

　　回歸理性，積極聚焦

　　面對(duì)如此困境，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，首先要具備超強(qiáng)的戰(zhàn)略體系規(guī)劃能力，形成一種正確的競(jìng)爭(zhēng)思維方式；其次在產(chǎn)品規(guī)劃、渠道建設(shè)、生產(chǎn)管理等方面要有較強(qiáng)的運(yùn)作能力，避免在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中存在不確定性。因此，企業(yè)最終還是要回歸理性狀態(tài)。

　　對(duì)很多沒(méi)有渠道、產(chǎn)品、品牌基礎(chǔ)的企業(yè)而言，“先生存再發(fā)展”，才是更理性的選擇。

　　一是在思想上摒棄“戰(zhàn)略性虧損”思維，這種“價(jià)格上不惜底價(jià)銷售，投入大量營(yíng)銷成本”的思維模式是不可取的，特別是有些上市企業(yè)，當(dāng)資本市場(chǎng)股價(jià)壓力大時(shí)，很難以較好的心態(tài)去堅(jiān)持“戰(zhàn)略性虧損”，一不小心就會(huì)在虧損的沼澤里越陷越深。二是可以從競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小而自身能力較強(qiáng)的領(lǐng)域切入，企業(yè)可以采用“聚焦”策略，包括產(chǎn)品聚焦、渠道聚焦、區(qū)域聚焦，照明行業(yè)品類繁多，可以采用“單品為王”或是搶占細(xì)分品類的方式獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這是產(chǎn)品聚焦；照明行業(yè)的渠道具備多元化的特性，工程、零售、大流通，都是不同的渠道類型，在企業(yè)發(fā)展的初期階段，多渠道發(fā)展的模式并不可取，不僅難度大，更會(huì)過(guò)多地消耗企業(yè)有限的資源，但是只要產(chǎn)品配置好，集中優(yōu)勢(shì)聚焦在單一渠道，充分發(fā)揮產(chǎn)品價(jià)值，使渠道更加匹配企業(yè)定位，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，這是渠道聚焦；同樣，也可以選擇區(qū)域聚焦，不一定要全國(guó)鋪開，每個(gè)地域發(fā)展程度、LED普及程度不同，選擇適合的產(chǎn)品切入不同的區(qū)域，避免“廣撒網(wǎng)”式的營(yíng)銷策略，也可減少不必要的成本投入，這是區(qū)域聚焦。

　　這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。最后能夠生存下來(lái)并取得發(fā)展的企業(yè)一定是有思路、有產(chǎn)品、有技術(shù)、有渠道、有品牌、有資金等綜合性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。企業(yè)唯有占據(jù)綜合優(yōu)勢(shì)才可能贏得社會(huì)的認(rèn)同，才能在白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，而綜合優(yōu)勢(shì)的確立非一日之功，但前提是：“先活著”。